La digitalisation des Offices de Tourisme et le passage au numérique sont inéluctables. Ils doivent être choisis en pleine conscience, assumés et non subis.
Avant de mettre en œuvre le changement numérique, une phase de diagnostic est indispensable. Cette étape permettra d’identifier les attentes et besoins de chacun, les contraintes et les freins, et d’établir un calendrier de priorités. Elle sera aussi une préparation au changement, une transition bienvenue pour chacun.
Comment poser le diagnostic de chaque unité ?
Impulser le changement
L’étape du diagnostic doit être annoncée en interne : si chacun se sent acteur du changement, il s’opérera d’autant plus facilement. En fonction de la configuration de l’équipe et des lieux, l’on pourra par exemple mettre en place :
- une ou plusieurs réunions de brainstorming sur l’utilisation de l’outil numérique
- des « boîtes à idées »
- des opérations d’échange avec le public : elles peuvent être formelles ou informelles. En effet, il peut s’agir d’une invitation à la discussion avec les visiteurs disposés à partager leur expérience.
- des observations empiriques : au cours d’une période donnée, il peut être intéressant de demander aux équipes de prendre note ou de comptabiliser certaines récurrences.
- Des échanges avec les administrations voisines ou d’autres Offices ayant fait le choix d’un accueil numérique, d’une borne interactive, etc.
Une fois que les grands thèmes du passage au numérique se dessinent, il peut être intéressant pour l’équipe dirigeante de réaliser des matrices SWOT. Il s’agit d’une grille d’analyse systématique interrogeant sur les forces (Strenghts), les faiblesses (Weaknesses), les opportunités (opportunities) et les menaces (Threats) de chaque sujet.
S’interroger sur le contexte
- Les visiteurs sont toujours plus autonomes dans la construction de leur séjour. Quel est le statut de l’Office ?
- Quel est le contexte légal ? Quelles mesures doivent être prises pour le respecter ?
- Quels sont les rapports avec ses partenaires, les autres administrations, les représentants locaux ?
- Quels sont les atouts de la région ? Comment sa communication est-elle structurée ?
Sur le public
- Les visiteurs sont le public de l’Office du Tourisme, ce sont eux qui doivent être écoutés, traités en priorité.
- Qui sont les visiteurs ? Leur âge, leur sexe, leur origine géographique, leur état civil, etc.
- Quelles sont leurs habitudes ?
- Quelles sont leurs demandes ?
- Qui sont les visiteurs potentiels ? Quel public l’Office de Tourisme peut-il toucher ?
Sur les politiques innovantes
Le diagnostic doit également prendre en compte l’appréhension actuelle des politiques innovantes, notamment :
- La présence du numérique dans l’Office : quel matériel, qui l’utilise, qui l’administre, dans quel but, etc.
- L’accessibilité en général : pour les personnes à mobilité réduite, pour les déficients sensoriels, pour les jeunes, pour les seniors, etc.
- La communication, le branding, l’expérience de marque, etc.
Sur l’équipe
Sur l’équipe L’adaptation des ressources humaines et de l’équipe est l’une des clefs d’une conduite de changement réussie :
- La politique des Ressources Humaines est-elle adaptée ?
- Qui est compétent dans le domaine, qui dispose de connaissances sur le sujet ?
- Quelles opérations de formation peut-on envisager ?
- Quelles actions d’accompagnement au changement doit-on prioriser ?
Sur les ressources financières
Bien sûr, le budget disponible sera déterminant pour sélectionner les dispositifs numériques et les logiciels adaptés.
- Quelle est l’enveloppe globale disponible ?
- Quel est le plan de financement ?
- Qui est en charge ?
- Quelles évolutions vont subir les financements à moyen terme?
Déterminer un positionnement
Les Offices de Tourisme ont, par définition des moyens limités, tant financiers qu’en termes de personnel ou de ressources. Ils ne pourront répondre à toutes les attentes et satisfaire public, partenaires, hiérarchie administrative, etc.
Déterminer un positionnement lucide et atteignable en un temps limité est fondamental pour le succès de l’entreprise. Ce positionnement doit satisfaire trois critères, appelés RCD :
- Réponse : apporte-t-il une réponse à la demande du public ?
- Crédibilité : est-il crédible dans son rôle et dans son ambition ?
- Distinction : se démarque-t-il de la concurrence privée, des autres organismes, des administrations ?
La réflexion marketing doit intervenir à ce stade. Il peut être intéressant d’interroger le cercle qui gravite autour de l’Office : comment est-on perçu ? Aujourd’hui et dans le futur ? Quelles sont nos forces et nos faiblesses ?
Cet exercice de lucidité est fondamental dans la détermination d’objectifs clairs et réalistes.
Les questions à se poser
Vis-à-vis du public
C’est l’occasion d’écouter leurs attentes, leurs interrogations, leurs besoins. Beaucoup ne prennent jamais la parole ou n’osent pas faire une remarque, une critique. Des idées peuvent surgir à ce moment et parfois même surprendre par la simplicité de la mise en place d’une réponse du système d’information touristique.
Les questionnaires, les discussions informelles, les observations quantifiées seront ici de bons indicateurs.
Faut-il installer une borne Wi-Fi ? Une zone de rechargement des smartphones ? Des iPads en libre-service ? Inutile de chercher à copier le voisin ou à décider de façon péremptoire : les besoins doivent être clairement exprimés.
Vis-à-vis des partenaires, des voisins
La mise en place de questionnaires ou d’un espace de suggestion peut aussi être bien accueillie.
Vis-à-vis du personnel
Cette remise en question, la plupart du temps très bien perçue, est l’occasion d’interroger les commerçants, les partenaires culturels, les autres administrations sur de possibles moyens d’amélioration. Faut-il par exemple installer des écrans dans les vitrines pour présenter les charmes de la région 24h/24 parce que de nombreux touristes fréquentent le quartier la nuit, du fait de restaurants à proximité ? Ce type de remontée d’expérience se fait rarement de manière spontanée et doit être encouragé.
Stratégie et plan d’actions pour un digitalisation des Offices de Tourisme
Il est désormais temps de déterminer un plan d’actions. Il doit être à la fois thématique et chronologique : le sur-mesure permettra de se jouer des obstacles et de s’adapter au rythme de chaque service.
C’est aussi un outil pédagogique pour les équipes. Il faut le présenter, l’expliquer et bien sûr le budgétiser. Il répond aux questions des uns et des autres et aux craintes face au changement, parfois assimilé à une révolution ou à une remise en question de la qualité du travail…
Chaque département se verra donc remettre un document précis sur lequel il pourra interagir.
L’accueil du public
Physiquement, il passe par la zone publique à proprement parler. Le plan d’actions pourra par exemple commencer par l’installation d’une borne interactive ou de la réorganisation physique de l’espace.
D’un point de vue digital, il renvoie aussi à la communication, à l’identité de marque.
Le système d’information touristique se trouvera être le premier impacté dans cette conduite du changement.
La stratégie marketing
Le marketing est l’un des piliers de l’image d’une administration. Les outils contemporains tels que les sites, les pages de réseaux sociaux, les newsletters et autres listes de diffusion sont de formidables outils pour toucher le public et l’élargir.
De façon passive, la veille permet de rester informé des tendances et des nouveaux usages (qui se doivent d’être remis en question en permanence).
Les ressources humaines
Elles sont le bras armé de cette mutation. Il convient d’adapter une communication interne efficace et disponible. La désignation de responsables et de référents dans chaque service peut permettre de maintenir le dialogue et la circulation de l’information.
Certains membres de l’équipe peuvent se montrer réticents ou même réfractaires. Les rassurer fera partie des missions à anticiper. Les questionnements peuvent être apaisés par une formation adéquate.
La gestion d’un accueil numérique ou l’installation d’une borne interactive peut, par exemple, poser un certain nombre de questions techniques, notamment concernant le back office et l’accompagnement du visiteur dans son utilisation. Une formation informatique et une formation dispensée par l’installateur lui-même se révèlent indispensables.
L’aménagement
Le cœur des enjeux de la transition vers la digitalisation des Offices de Tourisme est l’accessibilité. Elle passe par le public traditionnel, qui veut une information à toute heure, depuis partout.
Elle passe également par les publics ayant des besoins spécifiques :
- Les seniors : parfois peu sensibilisés au numérique, à la recherche d’un conseil personnalisé, d’une information précise
- Les plus jeunes : gourmands de technologies, digital natives, impatients, en quête d’outils ludiques
- Les personnes souffrant d’un déficit sensoriel : leurs besoins peuvent être satisfaits par l’installation d’une borne interactive adaptée (prise d’écouteurs, visuels spécifiques, etc.)
- Les personnes à mobilité réduite : là encore, de nombreux outils répondent aux problématiques ergonomiques
- Les étrangers non francophones : l’accès multilingue est simplifié lorsqu’il se fait via un système d’information touristique numérique
L’intégralité du public ne pourra pas être satisfaite entièrement. Le plan d’actions va déterminer quelles actions sont les plus pertinentes à l’instant T. Certains équipements répondront à plusieurs besoins, d’autres pourront être adaptés ou modifiés. DIGILOR peut répondre à ces questions et parfois même développer du semi-mesure pour les besoins spécifiques croisés (une borne interactive multilingue répondant à un usage d’une personne en fauteuil roulant par exemple).
A noter que l’accueil des personnes souffrant d’un déficit sensoriel ou en situation de handicap fait l’objet de réglementations précises qu’il convient de consulter, et bien sûr de respecter en priorité.
Appropriation et formation
Après le choix des équipements numériques d’accueil vient le temps de la formation des équipes. Les équipements, aussi coûteux, volumineux, impressionnants soient-ils, ne doivent surtout pas être mis de côté ou boudés par les équipes. Ce sont elles qui accompagneront leur utilisation par le visiteur et elles qui les mettront à jour.
La mise à jour est une routine impérative pour un usage optimisé de l’équipement. C’est en effet le reproche principal des visiteurs en quête d’informations qui se heurtent à des outils papier anciens ou un site non mis à jour.
Une borne interactive, une tablette, un accueil numérique assurent une mise à jour simplifiée pour peu qu’elle soit maîtrisée. Le back office doit être envisagé comme un outil classique avec ses codes, ses règles… Et si possible, son ergonomie.
Le degré de connaissance de l’équipe sera un premier indicateur dans le choix des équipements à mettre en place. Ces éléments d’informations pourront faire partie de la discussion avec le fournisseur, quitte par exemple, à réfléchir à des alternatives, des versions simplifiées ou des logiciels sur-mesure pour les budgets les plus élevés.
Dans tous les cas, une phase de formation sera déterminante dans l’intégration des nouveaux outils numériques. La formation pourra faire partie du Droit à la Formation : elle sera dans ce cas dispensée dans un cadre agréé par l’Etat.
Un cycle de formation en interne pourra aussi venir compléter l’apprentissage. Ce cycle se fera sur place par les installateurs des machines. Outre la partie théorique, une partie pratique avec accueil des visiteurs monitoré pourra permettre de lever des doutes et d’acquérir des automatismes bienvenus.
Il convient de mettre en place un système de réponses adéquat aux questions qui se poseront inévitablement au quotidien suite au passage à la digitalisation. Un service ou un prestataire joignable par téléphone et par mail pourra rassurer. Par ailleurs, la désignation de référents dans chaque service posera un cadre intéressant qui facilitera la fluidité de la circulation de l’information.
La transition vers la digitalisation des Offices de Tourisme est une démarche complexe mais indispensable pour répondre aux besoins évolutifs des visiteurs et renforcer l’attractivité des destinations touristiques. En s’appuyant sur un diagnostic précis, une stratégie bien définie et une gestion rigoureuse des ressources, les Offices de Tourisme peuvent réussir cette transformation.
La clé réside dans la participation de toutes les parties prenantes, une communication transparente et des dispositifs de formation adaptés. En adoptant une approche proactive, ils peuvent offrir une expérience touristique améliorée, contribuant à la promotion de leur région.
